与之形成强烈对比的是，2025年前七个月，福田汽车销量逆势增长10%以上，新能源商用车同比增长143%，重卡增长81%，重卡出口增长150%，成为周期反转中的典型样本之一。

在观察人士看来，这样的增长并非源于传统式规模扩张，而是建立在“系统能力重写”之上的结构性跃迁。

商用车“卷而不进”

在周期重塑与技术变革的交汇点上，商用车行业呈现出明显的分化趋势。个别头部企业通过组织与生态转型突围，但更多企业却陷入增长停滞的困局；行业表面热度不减，实则“卷而不进”。

“问题并不新，根源却很深。”一位长期跟踪商用车行业的分析人士直指行业问题所在。

回顾过去十年，中国商用车行业之所以高速发展，主要受益于三重红利：其一，基建投资驱动的干线重卡需求；其二，电商崛起带来的城配轻卡爆发；其三，政策窗口期的阶段性刺激，包括蓝牌轻卡治理、国三淘汰、黄标车置换等。这些因素共同支撑起过去多轮销量高峰。

但随着基建进入存量更新阶段、电商物流平台趋于集中，以及政策红利逐步退坡，行业正在经历“结构性低速期”。

更具颠覆性的是用户逻辑的变化。

平台化趋势重构了货源分发机制。运满满、京东物流、顺丰快递等平台企业成为主要的运输资源调度方，用户从个体司机转变为平台调度中心、园区运营方、定制物流集采商。这类客户对车辆的要求早已超越性价比，而更关注系统集成、属地适配、数字化运营能力。

这导致整车厂的传统打法逐渐失效。

上述分析人士表示，当前，很多企业仍以“产品导向—渠道铺货”为主线，但下游场景已进入“场景驱动—系统交付”的新阶段。然而，传统的批发式销售逻辑，在高频细分场景如冷链、城配、环卫、基建等面前效率十分低下。

从结构数据来看，这种错配愈发明显。

2025年前七个月，新能源商用车在中国市场的渗透率突破22%，同比增长近60%，但未能拉动总销量进入景气通道。部分企业新能源车销量“飙升”，却依赖于平台大单或政府项目支撑，缺乏真实用户的商业闭环。

行业出现“结构性反弹≠全面复苏”的症状。其中一个关键问题在于，产品逻辑和场景逻辑错位。

一位传统商用车企高管指出：“许多新能源车型看似‘推出’，实则是旧油车平台的‘改壳’。研发与市场之间断链，销售与服务脱节，导致产品虽上线却难落地。”在冷链、城配等高频场景中，用户对能耗、补能、调度、维保、金融等全周期要素有清晰预期，而多数整车厂并未建立跨职能协同能力。

要知道，相较于乘用车用户的“体验主义”，商用车用户是彻底的“结果导向型”——他们购买的不是一辆车，而是一套可盈利、可复制的运力系统。而这恰恰是行业普遍缺乏的能力。

“更深层的问题出在组织机制上。”在这名高管看来，不少企业即使意识到场景需求，却因组织结构刚性，难以真正实现转型。

比如，技术团队闭门造车，销售端仍以KPI驱动批发，中后台缺乏属地响应机制，生态伙伴只是招商目录上的名义存在等。很明显，这样的分工方式已无法应对多变场景和属地需求。

相较之下，部分企业正在尝试新的突围路径。

据福田汽车副总经理、新闻发言人刘旭光介绍，福田汽车在冷链、城配、重载等细分场景中尝试“打包交付”模式：不仅提供车辆，还整合属地能源公司共建补能设施，联合金融机构推出租赁方案，搭建智能调度平台，实现“系统闭环”。

尽管上述路径仍在打磨，但其核心逻辑已脱离了传统制造导向，转向“生态组织型能力”。而这类模式的关键，是企业能否参与客户的盈利模型，而非仅作为一次性设备供应商。

除了福田，还有一些企业开始尝试“与场景共建”。比如，与地方共建充电微网；与平台客户共研属地车型；与保险、金融机构共担残值风险。虽然这些探索尚处试验期，但相较“坐等客户”，已是前进一步。

一组值得注意的数据是，根据中国汽车流通协会商用车专业委员会统计，2025年上半年，新能源商用车累计零售同比增长57%，其中，前十大车企占据近六成份额。这种集中趋势意味着，资源与能力正向头部聚拢，而中腰部企业的组织弹性、技术协同与生态整合力正在面临结构性淘汰。

从本质上说，商用车行业面临的并非“新能源转型”的单点技术挑战，而是“周期错位 组织滞后”的系统性挑战。没有能力协同与场景闭环，再高的增长也可能是短期繁荣。

正是这一轮“走出去”的行动，推动福田在组织模式上启动一场系统性重构。

由此，一个由总部高层牵头，一线市场团队与产品、技术、金融、服务等中后台团队同步参与的季度碰撞机制被命名为“黄埔夜会”，并成为福田汽车的长效机制。其目的是把组织驱动从“总部流程”改为“场景牵引”，以用户的问题来反向校准企业的产品路径和服务模式。

与此同时，福田也调整了其内部组织结构：从以产品为核心的“纵轴事业部体系”转向“平台 场景业务矩阵”的双轴制。

平台负责构建通用能力，如技术研发、供应链管理、客户服务等；场景业务矩阵则根据冷链物流、城乡配送、基建运输、环卫作业等不同应用场景设立相对独立的作战单元，拥有研发、销售与售后等完整资源。这种“业务矩阵自治”的制度，提升了场景匹配效率，也提升了各区的响应速度。

在刘旭光看来，这种矩阵式的组织重构是福田最关键的变革之一。不同于传统单线条管理，福田的矩阵体系强调“多重心 动态平衡”。营销端同时设有产品线、客户线和区域线三条交叉主线，谁更接近客户、谁更能驱动场景，就担任主导，并通过链群合约机制拉动全链条资源形成战斗小组。这种灵活的资源协同，不仅突破了过去组织惯性，也使企业在不同市场和客户需求中快速切换重心。

同时，福田在战略管理上实行“5 3 1”体系，即五年战略路径、三年跃升计划、一年策略导向，并叠加季度滚动管理，确保战略与战术的动态校准。刘旭光直言：“在高度不确定性环境下，季度滚动机制是把长期主义与短期绩效结合的关键方法论。”

如果说组织结构的重塑是福田汽车应对新周期的第一重转变，那么生态系统构建则是其第二重转向。

刘旭光表示，近年来，公司逐步意识到，新能源商用车无法靠产品单点决胜，必须嵌入属地生态之中才能跑出模型。

2024年，福田汽车在北京冷链园区项目中推进了一套“车—能—数—服”一体化方案，不仅提供新能源轻卡，还协同地方能源公司建设微电网与低温充电桩，配套智能调度系统和租赁金融产品，为用户构建起从购置、运营到维保的全链路闭环。

这一项目上线后，客户车辆使用效率大幅提高的同时，运营成本也明显下降，展示了生态嵌套效应带来的真实商业回报。

现在，几乎所有的福田人都意识到，过去他们卖车，现在卖的是车队运营效率。

在出海方面，福田汽车进一步强化了这种能力模型。

以泰国为例，当地客户面临“有光无电”的结构性痛点——屋顶光伏资源丰富，但储能能力不足。福田提供“储能型电卡”解决方案，将绿电就地吸纳，通过智能调度匹配园区物流路径，实现能源效率与运营效率双提升。

不过，仅有这些变化还不够，福田汽车第三个重要转向在于盈利模型的重塑。

与大多数企业“以价换量”抢占市场不同，福田汽车更加强调系统闭环盈利。比如，通过电池租赁降低用户的购置门槛，结合属地补能、维保、调度平台收费形成“系统现金流”等。而企业自身则在生态打包中获取综合毛利，构建非单车维度的利润模型。其本质可以理解为“制造盈利”向“系统盈利”的转型。

不过，这条路径并非没有挑战。

多位专家指出，福田的“平台 矩阵”模型管理复杂度高，对组织柔性与属地人才储备要求极高。此外，生态协同的打通也并非一蹴而就，尤其是初期利润表现难以媲美传统爆款车型，属地运营一旦滞后，客户体验将迅速折损。但在BANI时代，这或许是为数不多能穿越周期的路线。

“生态系统不是资产负债表上的数字，却是抗风险能力的底层来源。”一位战略咨询顾问指出，“谁能在不确定中建立确定性，谁就能真正构建穿越周期的增长引擎。”

福田汽车的组织重构与盈利机制的变化，或许并不适用于所有企业，但其对用户需求的及时响应，却为中国商用车行业提供了一个可学习、可移植的范式。

价值链出海，重塑中国制造话语权

如果说前30年中国商用车依靠“产品力”在国内市场站稳脚跟，那么下一个十年，则必须凭借“系统力”在全球市场建立护城河。

2025年前七个月，中国商用车出口量近58万辆，占比逼近总销量的四分之一。更关键的是，新能源车型出口增速显著高于燃油车，尤其在东南亚、南美、中东等“全球南方”市场，已成为中国产品加速渗透的主力。

这场“出海潮”不再是简单的“贸易扩张”，而是一次产业逻辑与角色定位的整体跃迁。

传统的出口模式，以产品为中心，依赖经销网络或境外批发完成销售，产品生命周期由首批订单决定，项目易起难续。面对属地基础设施不成熟、补能体系不完善、政策波动频繁的市场环境，这种“单边输出”极易中断，而“生态出海”则从底层逻辑入手重构增长模型。

与传统出口不同，福田汽车在出海项目中强调“场景嵌套”和“能力输出”。同样以泰国市场为例，其在当地推动的园区物流项目不仅包括新能源重卡本身，还同步嵌入屋顶光伏储能、电池租赁服务、智能调度系统、售后支持网络和金融服务一体化生态方案。

这是一种“价值链出海”。企业不再是单一整车商，而是系统赋能方，通过与属地联合共建基础设施，从产品交付者转型为场景解决者。

角色的变化，带来增长模型的跃迁。企业通过在属地工厂、本地项目团队、属地金融产品与售后能力，建立起具备复用能力的“生态模板”。这种生态出海模型，绕过了单车价格竞争，将决策重心从“定价策略”转向“系统效率”。

这一转变让福田汽车利润结构产生了显著差异。

“2025年上半年，福田出口业务平均毛利为国内业务的2倍-3倍。而其高利润并非由单价驱动，而是系统服务、属地溢价与生态整合带来的复合收入。”刘旭光说道。

对此，资本市场已率先响应。

2025年中，福田旗下卡文新能源完成Pre-A轮融资，募资金额超过12亿元，成为中国新能源商用车领域最大单笔融资之一。投资机构普遍看重其“系统出海模型”所带来的复利效应与属地市场黏性。

更重要的是，这种出海范式正在成为“全球南方国家”争相研究的样板。

在“一带一路”倡议深化与绿色基础设施需求爆发的背景下，东南亚、非洲、拉美多国亟须建设高性价比、可持续的运输系统，而中国商用车企业的“生态出海”恰好填补这一结构性缺口。

多项研究报告指出，中国制造的“生态出海能力”已被世界南方视为“第二阶段工业化升级”的关键支撑路径，其技术集成能力、属地适配能力、绿色能源整合能力正在成为新一轮南南合作的重要内容。

从“造车”到“建网”，从“交车”到“交方案”，这是中国商用车企业在全球舞台上角色的根本性转型。

这也意味着，未来的全球竞争不再是零和博弈，而是系统能力的竞争。换句话说，谁能理解属地场景、协同能源与运营、构建长期陪伴式生态服务，谁就拥有稳定的现金流和不可替代的用户黏性。

值得一提的是，在这一转型过程中，福田汽车已经将“全面国际化、全面新能源化、全面智能化”确立为三大核心路径，而这一切都是为了实现“争创世界一流商用车企业”的战略目标。事实上，在营销、研发、制造等领域，福田汽车早已同步深化矩阵式组织管理创新，以确保战略目标能够系统落地。

这不仅是企业自身战略路径的落地实践，也是中国制造在全球产业链重构中的前瞻性探索。它所代表的，是一种从产品价值向系统价值、从价格竞争向效率竞争的范式转变。

当然，福田汽车并不是这场结构性跃迁的唯一选手，但它率先将系统力落地为商业模式，并在复杂周期中验证了生态路径的现实韧性。这种模式所昭示的，不只是单一企业的转型成果，更是中国制造正在进入“第二成长曲线”的重要注脚。

而在新的世界底层变量中，谁能找到确定性，谁就将拥有重构秩序的主动权。