ElevenLabs 大会展位，团队主张让用户亲自体验产品

Harry Stebbings：所以你们最终意识到必须自己做模型。

Mati Staniszewski：可以这么说。那时候市面上的模型一听就不行：语音僵硬、情感空洞，完全掉进恐怖谷。

Harry Stebbings：作为投资人，我们该怎么判断一个问题到底需不需要自研模型，而不是用现有方案？

Mati Staniszewski：这得放在当时的语境里看。2022 年的情况和现在完全不同。那时候没人真正关注 AI，模型技术也没走进公众视野。

直到 2023 年初 ChatGPT 出现，AI 才全面爆发。之前几乎没有选择。无论是用户还是投资人，都能感受到市面技术远远不够用。所以当时更关键的问题是：这个团队能不能在技术上真正突破，做出比现有产品更好的东西？

Harry Stebbings：如果让你今天重建 ElevenLabs，你会做出哪些不同选择？

Mati Staniszewski：我觉得现在最大的思考是：要不要继续深耕单一模态，比如语音、图像、视频各自独立训练模型；还是顺应趋势，用多模态训练思路，把推理能力与语音结合，带来更优质的语音体验。

我们最新的 Eleven v3 模型就是基于多模态架构开发的。如果当年就有这样的理念，我们可能能少走很多弯路，产品体验也会更好。

真正的 PMF 是产品的长期自我延续能力

Harry Stebbings：团队人才无疑非常宝贵。OpenAI、Anthropic、Meta 等公司显然也愿意为他们开高薪。面对抢人大战，你会担心吗？你会如何留住人才？

Mati Staniszewski：当然会担心。尤其是研发领域的人才，他们在任何一家科技公司都是最核心的资产，在创业初期更是如此。像 Meta 这样的公司，招人不仅是为了引入天赋，更是为了获取 know-how。招到早期核心人才就意味着拿到了他们关于模型和架构的洞察。

所以早期人才的价值远高于后期。但就我们公司而言，我认为目前依然能吸引并留住核心成员主要有三点原因。

第一，ElevenLabs 的增长曲线才刚刚起步。我相信未来我们完全有能力在同等规模上与任何大公司竞争。

第二，我们拥有一个从研发到落地的距离优势。在 ElevenLabs，如果你开发出一个新模型，它几乎可以立刻投入生产，成为产品的核心功能。这一过程几乎没有延迟，研发和落地之间的距离极短。而在大公司里，想让任何一项研发成果真正落地都要经过冗长的流程。

第三，我们是一支「小而精」的团队。成员之间可以彼此学习、快速行动。我觉得在一些大公司，你未必能拥有这样的环境。他们往往追求规模，而非追求是否拥有正确的人。

Harry Stebbings：我们之前聊到过 Eleven v1 的研发和 beta 版的推出。你们是在 2023 年完成了预种子轮融资，当时顺利吗？你们那时都还年轻，带着一个「我们要做这个项目」的想法去见投资人，那段经历是怎样的？

Mati Staniszewski：早期融资非常难。投资者的问题主要集中在三个方面：

第一个就是你刚才提到的，「你们要如何攻克研发难题？」

第二个问题挺有意思，他们常说，「你要解决的问题对应的市场规模太小。」当时我们做的是 AI 语音方向，几乎没人认为这个领域有潜力。这点让我们挺意外，但我们完全不同意这种看法。

第三个问题关于竞争壁垒。他们会问，「你们的技术真的能比 FAMG（Facebook、Apple、Microsoft、Google）这些大公司更好吗？从长期来看，你们要如何与这些巨头竞争？」

这三个问题让整个融资过程异常艰难。我们前后接触了大概 30-50 位投资人。2022 年初，纽约有一家创业加速器向我们伸出了橄榄枝，我们还犹豫了很久是否要接受。最后我们选择拒绝。我们相信自己能做出更有价值的东西，也不需要加速器提供的那些资源。

从决定独立发展那一刻起，我们就进入了一段高压期，因为融资成了必须完成的任务。当时我们开始加大 GPU 投入，还雇了最早的几位员工。所有这些开支都来自我们之前的积蓄。好在我们之前在 Google 和 Palantir 工作时攒了一些钱。但即便如此，我仍然能感受到风险在快速上升。与此同时，我们又想进一步加大投入、押注这个方向，所以外部资金成了迫切需求。

Harry Stebbings：你们的预种子轮最终筹到了多少？

Mati Staniszewski：200 万美元。

Harry Stebbings：200 万美元。那时公司的估值是多少？

Mati Staniszewski：900 万美元。第一位投资人拿了公司 11% 的股份，之后其他人陆续跟进。

Harry Stebbings：这是 2023 年的事吧？现在听到这个时间点感觉挺近的。节目里很多 HubSpot 老牌公司的创业故事都要追溯到十几年前。

Mati Staniszewski：其实也就四年前的事。最终我们找到了几位关键的早期投资人：英国的 Credo Ventures，还有我们在牛津认识的朋友 Peter Chaban，他是加密项目 Polkadot 的联合创始人。我们非常幸运能有这样一群早期就信任我们的人，但为了找到他们，我们确实花了不少时间。

Harry Stebbings：筹到 200 万美元之后，你们做的第一件事是什么？是扩充团队，还是加大 GPU 投入？

Mati Staniszewski：我们融资的核心目标是加速推进既定计划。首先我们搭建了一个小型数据中心，最初在波兰投入了一些设备，后来很快转向美国采购更多硬件。其次是团队扩张，当时我们确实多招了两个人。数量不多，但在那个阶段已经是很大的进展了。

Harry Stebbings：你们的预种子轮融资和测试版推出几乎同步。当测试版上线时，你们已经找到 PMF 了吗？有没有看到早期信号？

Mati Staniszewski：其实我们在 2022 年 Q3 就完成融资了，但直到 2023 年 Q1 才对外宣布。我们一直都是这样，不会为了「宣布融资」而宣布融资。

我们的理念是，每一轮融资都应该有明确的附加目标。比如借此发布新产品、让更多用户用上产品；或者通过展示核心客户案例来验证市场地位；又或者推出新的研发成果。每次融资后，我们都会等几个月再公开宣布，直到能配合一次真正的产品发布。

2023 年 1 月那次就是这样：融资公告和测试版发布同步进行。

最开始我们聚焦电影配音。虽然做了大量邮件调研，但并没有找到产品市场契合点。用户虽然愿意回复邮件、索取样例，却没有真正使用产品。2022 年整年我们都没有看到有效的市场信号。直到我们从电影配音转向旁白与画外音制作，才出现了真正的用户反馈。

我印象很深，有三件事至关重要：

第一，我们写了一篇博客，标题是「首个会笑的 AI」，附上了语音样例。这篇文章很快被行业资讯转载，反馈极好。第二天，等待名单上就多了一千人。

第二，我们邀请了大约 100 位首批用户来测试产品。其中一位有声书作者，用我们的平台生成整本书的音频。当时平台每次只能输入推文长度的文本，他就复制粘贴了 500 次，再把音频拼起来发布。结果平台把它判定为「人类创作」，还获得了很高评价。他后来又回来对我们说：「我想让其他写有声书的朋友也用这个工具。」那一刻我们意识到，方向找对了。

第三，2023 年 1 月产品正式上线后，我们收到了更多来自内容创作者和旁白演员的反馈，他们都非常喜欢这个工具。这进一步验证了产品的价值。

从那之后，我们就能明显感受到势头渐长：媒体报道带来更多用户，创作者群体之间形成了连锁反应。

不过严格来说，在产品发布那一刻我们就已经确信它有价值了。但关于 PMF，我们的看法稍有不同。我们并不把短期热度视为 PMF。

我们关注的是如何让产品在未来 5-10 年持续为用户创造稳定价值。只有当产品具备长期自我延续的能力，才能真正称得上实现了 PMF。

为何大多数初创会搞砸产品发布

Harry Stebbings：你提到了融资宣布的时机要和实际有分量的新闻绑定。关于如何做好产品上线，你有没有总结出什么特别有效的经验？其他创业者可能能从中借鉴。

Mati Staniszewski：第一条经验，对我们来说是 100% 管用的：把融资宣布和重大动态绑定，比如产品发布、用户里程碑、核心岗位招聘等，让两者相辅相成。

我觉得单纯为了庆祝融资金额而宣布融资是不太合适的。这相当于对外曝光公司内部情况，但意义不大。你应该尽可能通过宣布，展现公司更有价值的一面，比如产品能力或用户认可。

第二条经验是，我们更关注如何真正触达用户，而不仅仅是做 PR。我认为对于首次创业的人来说，后者的价值往往被高估了。

记得我们推出测试版时接触过几家大型媒体：一家拒绝了我们，另一家同意报道。我们当时觉得这是一件大事，花了很多时间准备采访、配合报道，文章也顺利发出。可发布后几乎没产生影响，顶多让投资圈多了几个人知道我们。

但我们当时根本不关心这些，满脑子都是如何获取用户。真正起作用的是和聚焦 AI 的行业资讯合作，还有让 YouTube 圈子里的朋友在 Discord 上分享我们产品开放测试的消息。

我们的 Discord 社区是当时最有价值的渠道之一，Reddit 上的用户反应也比任何人都快，在 Hacker News 上发帖效果同样很好。这些渠道的价值远超传统媒体。从那以后，我们一直把更多精力放在用户聚集的论坛上，而不是在没有目标用户的平台上浪费时间。

Harry Stebbings：我觉得我们都高估了传统媒体的重要性。我还记得第一次登上 TechCrunch，以为会火，一切都会顺理成章，但结果呢？只多了三个关注者。而且那还是 TechCrunch 影响力很大的时候。所以在深耕基层用户上，我完全同意你的看法。

还有一个问题是融资时机。你怎么看？创业者应该在产品上线前融资，还是上线后融资？

Mati Staniszewski：通常来说，如果产品上线后反响很好，你会获得更多关注，不管是投资者、活动邀约还是媒体报道。但在很大程度上，这些都是干扰项，此时你真正该聚焦的还是打磨产品。

我们第一次产品上线时就收到了大量这类关注。现在回想，我肯定犯了个错：当时接了太多邀约，参加了太多活动。最好的选择应该是把更多时间花在用户身上。后来一些早期企业客户对我们产生兴趣，这类需求又进一步分散了精力。

至于投资者，我的建议是提前建立联系，但不要急于推进。你可以说明现在不着急融资，会在明年二季度或三季度再评估是否需要更多资金，把预期讲清楚。等到真正需要资金时，再重新对接投资者，这才是最佳时机。

我不建议创业者一直处于融资状态。这种状态非常消耗精力，甚至有破坏性。频繁和投资者沟通却不推进实质融资，其实没什么意义。

按产品领域组建小团队，打造先发优势

Harry Stebbings：账户里有了 1900 万美元，大多数公司会立刻大规模招人，但你更倾向于保持小团队，这是为什么？

Mati Staniszewski：首先，人多不等于效率高。要做出有影响力的成果其实并不需要很多人。

其次，虽然公司现在总共有大约 250 人，但我们的组织模式更像 20 个独立的小团队，每个团队 5-10 人，专注于特定项目。这样的模式让团队成员有更强的主人翁意识，行动速度快，能迅速看到项目结果，也能更快根据实际情况调整优化，效果非常明显。

* 2025 年 10 月，Mati Staniszewski 在 LinkedIn 称，ElevenLabs 已有 330 名员工。

Harry Stebbings：这种模式肯定也有挑战，你们这 20 个团队是按职能还是按项目划分？

Mati Staniszewski：更多是按产品领域划分，会根据产品情况做微调。比如，一个团队负责工作室界面，管控用户登录后的核心体验；另一个团队负责整个语音智能体套件。在这个大领域里，还有子团队专注企业级组件，另一个子团队负责自助功能模块。

所有产品相关团队都按产品领域划分。其他部门，比如招聘、人事，也会尽快拆成独立团队，让他们执行时拥有高度自主权，效率更高。

Harry Stebbings：你提到公司现在有 250 人，这个规模不算小也不算大。在公司发展过程中，什么时候团队氛围最紧张？你们学到了什么？

Mati Staniszewski：确实有过很紧张的日子，尤其是跟市场和研发团队。2023 年底，我们完成了文本转语音研发，能生成不同语音，还能复刻特定声音，也搭建了基础的语音转文本功能，相当于集齐了电影配音所需核心组件。但那时还没公开配音产品，只给部分客户试用。大家压力很大，因为知道这项技术对企业客户价值极高。

有一家企业客户，我们透露了计划在当月晚些时候整合组件推出配音方案。结果他们在我们发布前两周，用我们提供的组件抢先推出了自己的产品。

这对我、对联合创始人，甚至对整个团队来说，都是一段低谷期。电影配音是我们最初的目标，我们跟所有人都说过，明确这是优先事项。结果别人抢先一步，还吸引了所有关注。

当时媒体、Twitter 上的用户都在说「太惊艳了」「能在说其他语言时保持自己的声音，太神奇了」。内部士气一落千丈，大家都很沮丧：我们早就聊过这个目标，怎么最后反而让客户抢先？

研发团队不满：「我们那么信任他们，把组件给了他们，他们怎么能抢先发布？」市场团队也懊恼：「怎么把核心组件卖给客户？原本可能的合作客户都被抢走了。」

我和 Piotr 也很无奈：「这是我们的想法啊，如果合作结果是把核心技术拱手让人，那合作还有什么意义？」

Harry Stebbings：问题出在谁身上？

Mati Staniszewski：公平说，我们当时没明确告诉客户这是核心计划，不能抢先发布。他们可能只是想快速做个产品。那段时间，我们开了很多次会，想着「怎么办？合同里能终止吗？」他们说没参考发布时间，只是觉得适合 Hack Weekend，把任务交给实习生，实习生做完就发布了。没想到这个产品爆火，为他们带来数千万收入。

Harry Stebbings：如果创业者遇到这种情况，公司士气骤降，你最想给他们什么建议？

Mati Staniszewski：我觉得首先不能假装一切都好，要坦诚面对团队，告诉大家真实感受，一起复盘事件发生原因，看看哪里做错了。坦诚沟通非常重要，可以说：我们对自己很生气，这件事确实是我们的责任。

然后尽快从情绪过渡到行动。现在生气，但接下来要做什么来解决问题？我以前犯过一个错，就是忽略情绪，直接说「这不是大问题，我们赶紧解决」。其实复盘很重要，但之后必须行动。持续执行、不断推进，最终会证明自己的价值。

最糟糕的是重复犯同样错误，如果这样，就必须有人承担责任。但如果能吸取教训，不再重蹈覆辙，这次挫折就算不上什么。

Harry Stebbings：技术商业化过程中，你觉得速度是关键差异点吗？还是研发质量或 GPU 更重要？

Mati Staniszewski：我觉得两者都重要。我们的策略是构建研发、产品、生态三位一体的体系。生态包括渠道和品牌。

研发是先发优势的来源，我们持续投入，目标是成为语音技术领域顶尖玩家。但研发带来的优势一般是未来 1-3 年的竞争优势。

Harry Stebbings：你们现在比竞争对手领先多少？

Mati Staniszewski：看具体应用场景，总体领先 6-12 个月，不同细分领域略有差异。

Harry Stebbings：你觉得这个领先幅度大吗？

Mati Staniszewski：我觉得算大。6-12 个月的先发优势足够我们做好第二件大事：打造卓越的产品体验。

ElevenLabs 员工说明公司取消头衔，仅保留职能称呼，以鼓励成员的主人翁意识（Ownership）

Harry Stebbings：说到头衔，欧洲科技公司常被批评缺乏大规模运营经验，你们如何应对？是想引进美国的顶尖人才，还是选择在欧洲本土培养人才？

Mati Staniszewski：我们更倾向本土培养人才，通过与美国投资方推荐的顾问配对，实现内部成长。只要有可能，我们就愿意押注一个人的成长潜力，而不是从外部直接挖现成的人才。

Harry Stebbings：Lovable 的 CEO Anton Osika 最近在节目里说，「在欧洲创业，就像在困难模式下闯关」。你同意吗？

Mati Staniszewski：我同意，但欧洲人才质量很高，只要知道怎么找到他们。过去机会少，优秀人才都去美国工作，但情况在变，越来越多欧洲公司开始展现野心，比如我们之前聊到的 Synthesia。他们想证明，欧洲也能做出全球顶尖的产品。

我在描述 ElevenLabs 时，一直强调我们是一家全球化公司：我们要在美国市场获胜，要在欧洲市场获胜，也要在亚洲市场布局。

Harry Stebbings：所以你觉得，美国人说「欧洲人工作没我们努力」这种说法是错的？

Mati Staniszewski：我认为在欧洲完全能找到愿意拼命工作的人。甚至我们之前招过几位美国西海岸的员工，而团队里不少中东欧的成员就说，「说实话，这些美国同事没我们努力」。

不得不说，我们团队里真的有很多使命感极强的人。他们周末经常泡在工作上，发自内心地关心公司。这种关心不仅是努力工作，更在于他们把自己当成公司的一份子。

Harry Stebbings：如果有人是因为公司名气大、看起来光鲜才来应聘，对招聘是不是不好？

Mati Staniszewski：早期我们几乎没有主动投递的简历，所有招聘都是主动出击，反而更容易找到我们认为合适的人，因为不用在大量简历中筛选、排除干扰信息。

现在情况不同了，很多人因为 AI 热潮或公司规模扩大来应聘，这很正常。但我不觉得有什么问题，不是所有人都愿意承担同样程度的风险，不能因此否定他们的价值。

Harry Stebbings：你在招聘上犯过的最大错误是什么？

Mati Staniszewski：我之前的问题是在「是否要解雇员工」这件事上决策太慢了。如果面试时就对一个人存疑，但还是给了他机会，而入职后几周或几个月里，这种疑虑依然存在，那应该立刻做出调整，而不是反复给机会。我有好几次都犯了拖延决策的错。

Harry Stebbings：最难招的岗位是什么？

Mati Staniszewski：研究员，毫无疑问。

Harry Stebbings：创始人应该在什么时候不再参与每个招聘决策？

Mati Staniszewski：我们现在还是会面试每一位新员工。因为这是筛选契合人才的重要信号。我们能亲自和候选人见面，了解他们。

不过，随着公司发展，我们的招聘方式也在调整。我们现在比以前更看重全公司各岗位的工程技术能力，筛选会更严格。但我个人希望能一直参与面试，即便未来公司有 1000 人。

Harry Stebbings：年底团队会有多少人？

Mati Staniszewski：400 人左右。目前有大概 250 人，已经有 50 人拿到 offer，未来三四个月还需再招约 100 人。

Harry Stebbings：这增长幅度很大，几乎是翻倍了，和你们「小而精」的理念矛盾吗？

Mati Staniszewski：我们依然小而精，只是更全球化，通过区域并行扩张在巴西、日本、印度、墨西哥等地建立小团队，同时兼顾本地化。

Harry Stebbings：你们看重人均营收这个指标吗？

Mati Staniszewski：长期看肯定看重。现在人均营收不错，但如果未来有清晰增长路径，我们会毫不犹豫招聘关键人才。

关键是留存和 NRR。现在招人帮助我们在竞争对手之前扩大市场份额，短期内可能会拉低人均营收。但如果客户净收入留存率持续增长，且未来五年不再大规模招人，这个指标自然会改善。

Harry Stebbings：能透露营收规模吗？

Mati Staniszewski：目前已经突破 2 亿美元了。2023 年底差不多是 3500 万美元，之后 20 个月到了 1 亿，再用 10 个月到 2 亿。不过营收涨得快，跌得也可能快，不能掉以轻心。

Harry Stebbings：但你们的营收黏性不是挺高的吗？你们有很多大型企业客户，最大客户合同规模是多少？

Mati Staniszewski：我们最大的一份合同金额大概是 200 万美元主要来自呼叫中心、客户支持、个人助理领域。整合语音转文本、LLM、文本转语音等技术。

企业客户方面，像 Cisco、Twilio，还有最近合作的 Epic Games，都是我们技术落地的重要合作伙伴。而且很幸运的是，我们的自助服务依然有巨大的用户基础：大量内容创作者和开发者一直在用 ElevenLabs。

Harry Stebbings：毕竟你们用了 20 个月到 1 亿，10 个月到 2 亿营收。能不能用 5 个月就做到 3 亿？

Mati Staniszewski：我们是一家有野心的公司，所以当然希望。只要营收健康，而且我们能持续做出有价值的产品，我们当然愿意去打破记录。

Harry Stebbings：你们上一轮融资的公司估值是 33 亿，大概是营收的 11 倍？营收 1.5 亿美元时完成那轮融资的吗？

Mati Staniszewski：没有，当时营收更低，大概在 1-1.2 亿美元之间。我们是在 2024 年 10 月完成那轮融资的。收到投资文件时，营收大概是 8000 万美元，之后很快就签了协议。

Harry Stebbings：当时你们真的需要这笔钱吗？

Mati Staniszewski：我们每次融资的核心逻辑都是能不能提前推进关键战略布局。那轮融资的资金主要用于三个方向：第一，加大模型研发投入，拓展多模态技术；第二，推进国际化布局，进入更多地区市场；第三，聚焦智能体平台，深化企业级业务的建设。

Harry Stebbings：你如何平衡专注核心与利用更多资源做更多事？理论上有更多钱就能做更多事，但这不代表那些事都是正确的选择。

Mati Staniszewski：我们判断核心的标准是新业务是否干扰核心业务推进。如果不干扰，我们就会投入资源、组建团队去推进；否则就要权衡潜在收益是否值得冒这个风险。

编译｜Ruitong编辑｜Cindy